Fusionen und Übernahmen (M&A) sind kostspielige Aktivitäten. Sie sind wohl das größte Unterfangen, das ein Unternehmen wagen kann. Im folgenden Artikel beschreibt Renat Subairov, CEO von elastic.io, wie erfolglose Versuche dabei enorm viel Zeit, Geld und Reputation kosten können. 

Während viele der potenziellen Fallstricke während des Due-Diligence-Prozesses untersucht werden, von organisatorischen Synergien bis hin zu kulturellen Übereinstimmungen, ist eine wichtige Überlegung, die oft dem Zufall überlassen wird, die „Technologie-Anpassung”.

M&A-Aktivitäten sind in der Regel das Streben nach organisatorischem Wachstum, Kundengewinnung oder Skaleneffekten. Im Zentrum all dieser Strategien steht die erfolgreiche Integration von Betriebsdatensystemen zwischen den beiden Unternehmen. Dabei wird der Technologie-Anpassung als Frühindikator für den Erfolg von Unternehmen, die eine M&A anstreben, weniger hohe Priorität eingeräumt. Diese kann jedoch im weiteren Verlauf kostspielige und zeitaufwändige Herausforderungen mit sich bringen, welche die neu gegründete Unternehmenseinheit daran hindert, ihre Anlagerendite zu erreichen.

Damit die Fusion erfolgreich sein kann, muss die IT-Führung früher in das M&A-Vorhaben einbezogen werden, um Unternehmen besser in die Lage zu versetzen, den Erfolg früher und zu geringeren Kosten zu realisieren.

1. Auf der Suche nach der perfekten Vereinigung

Die Due-Diligence-Prüfung (Sorgfaltspflicht) ist eine wesentliche, oft langwierige Phase im M&A-Prozess. Es handelt sich dabei um einen Zeitraum der Offenlegung, der darauf abzielt, dass die beteiligten Unternehmen sich wohl genug fühlen, damit die Transaktion möglichst erfolgreich abgeschlossen werden kann. Da in der Regel auch andere interessierte Parteien involviert sind, ist die Due Diligence ferner darauf ausgerichtet, kritische Elemente in Bezug auf Finanzen, Eigenkapital und Support zu sichern. In nur seltenen Fällen werden dabei die Konstruktion und der Zusammenschluss zweier separater Unternehmenstechnologie-Systeme berücksichtigt.

Dies ist der Zeitpunkt, in der viele geschäftskritische Informationen ausgetauscht werden – zu viel, um die Aktivität später zum Stillstand zu bringen, wenn andere Probleme auftreten oder unvorhergesehene Kosten entstehen. Obwohl die IT nur selten Teil der Due-Diligence-Prüfung ist, stellt sie für die Erreichung aller zuvor genannten Ziele eine entscheidende Rolle dar. Denn Unternehmen würden davon profitieren, wenn die Technologie bereits in einem frühen Stadium in die Diskussionen mit einbezogen würde. Auch wenn jede Situation anders ist, bieten die folgenden Aspekte einen nützlichen Ausgangspunkt für Überlegungen.

2. Abbildung der neuen Unternehmensinfrastruktur

Mit der frühzeitigen Einplanung einer technologischen Führerschaft ist es wahrscheinlicher, dass auch unmittelbar nach der M&A „Business as usual” aufrechterhalten werden kann. Gleichzeitig können den Kunden, Mitarbeitern und Investoren die Vorteile des neuen Unternehmens schneller aufgezeigt werden. Zu den unmittelbaren Zielen gehören die Minimierung kostspieliger Systemausfallzeiten und die Gewährleistung der Kontinuität des Kundendienstes.

Die Planung muss schon früh im Due-Diligence-Prozess beginnen, um eine Prüfung der Systeme beider Unternehmen abzudecken und um zu verstehen, welche Assets, Anwendungs-Abonnements, Anforderungen und Fähigkeiten in den einzelnen Systemen verfügbar sind und an welchen Stellen die Ressourcen dupliziert werden. Wenn das Ziel darin besteht, die Unternehmenseinheiten zusammenzulegen, wie es normalerweise der Fall ist (anstatt weiterhin separat zu arbeiten), dann sollte der nächste Schritt darin bestehen, eine Abbildung der Unternehmensinfrastruktur für die neu gegründete Organisation zu erstellen. Die gemeinsame Nutzung von Kundendatenbanken, der Einsatz von Skaleneffekten und die Integration von CRM- oder CIM-Systemen erfordern die Planung eines nachhaltigen Ziels.

Wenn bekannt ist, wo es Überschneidungen gibt, kann die IT-Führung darüber entscheiden, ob der Betrieb auf einem einzigen System vereinheitlicht oder Integrationspfade geschaffen werden sollen, um grundlegende Herausforderungen kurz- bis mittelfristig zu lösen. Dies gilt insbesondere für die Kompatibilität datenbankgestützter Systeme, die den Kundendienst, das Kerngeschäft und das Finanzmanagement unterstützen. Zudem sollte die Effizienz für jedes einzelne Element innerhalb der Infrastruktur mithilfe von Kosten-Nutzen-Analysen gemessen werden.

Es handelt sich um eine intensive Übung mit einem detaillierten Plan, anhand dessen die Kosten und der Zeitrahmen für die IT-Integration und den Übergang kritisch bewertet werden können.

3. Skills und Training

Während der Due-Diligence-Prüfung ist es üblich, ein Spezialistenteam mit dem Change Management zu beauftragen, das sich mit Personalwechsel, Rollenanpassungen, Entlassungen und kulturellen Veränderungen befasst. Aber wie oft wird das gleiche Prinzip bei Veränderungen in der IT-Umgebung angewendet?

In vielen Fällen berichten Unternehmen von einer Phase der Verwirrung im Zustand nach der M&A. Einerseits kann im IT-Bereich das Gefühl des „Business as usual” bestehen bleiben, so dass Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten keine Veränderung erfahren. Je länger dieser Status-quo anhält, desto kostspieliger kann es für das Unternehmen sein und desto mehr Zeit wird die Organisation benötigen, um die Gesamtziele zu erreichen.

Eine vorausschauende Planung würde es der IT-Führung ermöglichen, aktiv Lösungen für die Herausforderungen der Integration in der Zeit nach dem M&A-Prozess zu entwickeln, wenn die Organisation den Umbruch am ehesten akzeptiert.

Am wichtigsten ist die Notwendigkeit, im Voraus zu planen, um sicherzustellen, dass die richtigen Skills und Fähigkeiten an Bord sind, um die Integration der Systeme zwischen den beiden Einheiten vom ersten Tag an zu managen. Viele Unternehmen beginnen mit der Integration, ohne über die ausreichende Erfahrung mit den von ihnen eingesetzten Anwendungen, Anbietern und Tools zu verfügen.  Sie gehen damit um wie ein weiteres übliches IT-Projekt und nicht wie einen speziellen Fachbereich, was ein besonders gefährlicher Ansatz ist. Tatsächlich beginnen hier die meisten Probleme, da durch Integrationen neue und unterschiedliche Variablen eingeführt werden, mit denen die meisten IT-Teams nicht regelmäßig konfrontiert werden.

Die Fähigkeit, den Bedarf an Fachkenntnissen frühzeitig in der Due Diligence zu erkennen, ermöglicht es einem Unternehmen, das richtige Team so vorzubereiten, dass eine nahtlose Integration schnell und kosteneffektiv erfolgen kann. Darüber hinaus ist die Planung von IT-Kompetenzen ein wesentlicher Bestandteil des Change Managements. Es ist erfolgsentscheidend, dass das neu gebildete IT-Support-Team einheitlich in den betriebenen Lösungen geschult wird, unabhängig davon, ob sie vom übernommenen Unternehmen migriert oder in der neuen Einheit installiert wurden. Die Endbenutzer müssen vollständig verstehen, wie das entstehende System funktioniert und wie Daten konsistent und genau eingegeben werden, damit die neu gebildete Organisation effizient und zuverlässig arbeitet.

4. Datensicherheit, Integrität und DSGVO

Unabhängig von den operativen Zielen für M&A sind Daten in der Regel das kostbare Gut. Es ist entscheidend, dass sie während des Übergangsprozesses jederzeit sicher und genau bleiben.

Der Datenschutz ist seit der Einführung der Allgemeinen Datenschutzverordnung (DSGVO) im Jahr 2018 zu einem Merkmal der M&A-Due-Diligence geworden. So werden bestimmte Aspekte des Datenmanagements auf den Prüfstand gestellt. Für die erwerbende Organisation ist es von zentraler Bedeutung, zu wissen, ob die in den Kundenkontaktsystemen gespeicherten personenbezogenen Daten die Zustimmung zur Verwendung auch nach der M&A haben. Ansonsten verlieren diese Daten nämlich ihren Wert. Aus technischer Sicht kann es auch zu einer Änderung des zugewiesenen Datenverantwortlichen kommen. In diesem Fall müssten die betroffenen Personen in der Datenbank darüber informiert werden, so dass vermutlich Lese- und Schreibrechte erforderlich werden, damit die Daten weiterhin verwaltet werden können. All dies ist einfacher in einer integrierten Umgebung, in der die gemeinsame Nutzung von Daten durch Datenbankverbindungen erfolgt und nicht durch Import-/Export-Aktivitäten, bei denen Daten einem Sicherheitsrisiko ausgesetzt sind.

5. Vorausplanung

Eine vorausschauende Planung ermöglicht es der IT-Führung, den sicheren Übergang von Daten zwischen Systemen abzubilden und zu steuern, die in der Umgebung nach dem M&A interagieren werden. Die Herausforderung besteht darin, dies über zwei ehemals unabhängige Einheiten hinweg zu bewerkstelligen, ohne das Tagesgeschäft zu stören.

IPaaS-Lösungen (Integration-Platform-as-a-Service) können eine Testumgebung aufbauen, die Verbindungen zwischen bestehenden Geschäftsanwendungen außerhalb des Live-Betriebs herstellt. Mit den vorhandenen Links können Datenbanken verbunden und getestet werden, während die Organisation in der „Live-Umgebung“ arbeitet, wobei Daten zwischen neuen und vorhandenen Quellen integriert, verwaltet und aktualisiert werden. Auf diese Weise bleibt die Datenintegrität in der Quellendatenbank erhalten und gleichzeitig wird ermittelt, was in einer integrierten Umgebung funktioniert und was nicht.

Mit iPaaS können auch Inkonsistenzen zwischen Daten im gleichen Feld auf verschiedenen Systemen angezeigt werden. Dies ist besonders nützlich in Kunden-, Logistik- und Finanzdatenbanken, in denen gemeinsame Felder mit unterschiedlichen Informationen später zu Problemen im Kundendienst führen können. Dies ermöglicht, dass aus kombinierten Systemen die Daten viel nützlicher und sauberer erhalten werden. Zudem erfolgt dies leistungsfähiger und schneller, ohne dass dabei Daten außerhalb des Feldes übertragen werden, wodurch die Integrität oder Sicherheit gefährdet werden könnte.

Der Preis einer inkompatiblen Allianz

Der Prozess der Due-Diligence-Prüfung ist darauf ausgerichtet, Bereiche zu identifizieren, die bei der Zusammenführung zweier Unternehmen durch M&A mit einer erheblichen Herausforderung, Kosten und Komplexität verbunden sind. Wenn die Technologie nicht in diesem Rahmen berücksichtigt wird, könnten den Unternehmen höhere Kosten und Verzögerungen bei der Realisierung des vollen Potenzials der fusionierten Organisation entstehen.

Ohne eine ordnungsgemäße Planung können Systeme überlastet werden, was ein Risiko für die Datensicherheit darstellt. Oder es kommen Systeme zum Einsatz, die einen vollständigen Austausch erfordern, statt einer kosteneffektiven Lösung. Andererseits können Effizienzgewinne und Kostensenkungen übersehen und somit verpasst werden, wenn die Organisationen weiterhin als getrennte Einheiten betrieben werden.

Die Aufwertung der „Technologie-Anpassung” auf der M&A-Agenda wird eine geplante Übergangsphase unterstützen, die einen klaren Fokus im Einklang mit den Gesamtzielen und operativen Zielen hat. Statt einer Brandbekämpfung im Nachhinein wird ein geplanter Ansatz es ermöglichen, auf grundlegende Herausforderungen schon frühzeitig vorbereitet zu sein.

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Fusionen und Übernahmen (M&A) sind kostspielige Aktivitäten. Sie sind wohl das größte Unterfangen, das ein Unternehmen wagen kann. Im folgenden Artikel beschreibt Renat Subairov, CEO von elastic.io, wie erfolglose Versuche dabei enorm viel Zeit, Geld und Reputation kosten können. 

Während viele der potenziellen Fallstricke während des Due-Diligence-Prozesses untersucht werden, von organisatorischen Synergien bis hin zu kulturellen Übereinstimmungen, ist eine wichtige Überlegung, die oft dem Zufall überlassen wird, die „Technologie-Anpassung”.

M&A-Aktivitäten sind in der Regel das Streben nach organisatorischem Wachstum, Kundengewinnung oder Skaleneffekten. Im Zentrum all dieser Strategien steht die erfolgreiche Integration von Betriebsdatensystemen zwischen den beiden Unternehmen. Dabei wird der Technologie-Anpassung als Frühindikator für den Erfolg von Unternehmen, die eine M&A anstreben, weniger hohe Priorität eingeräumt. Diese kann jedoch im weiteren Verlauf kostspielige und zeitaufwändige Herausforderungen mit sich bringen, welche die neu gegründete Unternehmenseinheit daran hindert, ihre Anlagerendite zu erreichen.

Damit die Fusion erfolgreich sein kann, muss die IT-Führung früher in das M&A-Vorhaben einbezogen werden, um Unternehmen besser in die Lage zu versetzen, den Erfolg früher und zu geringeren Kosten zu realisieren.

1. Auf der Suche nach der perfekten Vereinigung

Die Due-Diligence-Prüfung (Sorgfaltspflicht) ist eine wesentliche, oft langwierige Phase im M&A-Prozess. Es handelt sich dabei um einen Zeitraum der Offenlegung, der darauf abzielt, dass die beteiligten Unternehmen sich wohl genug fühlen, damit die Transaktion möglichst erfolgreich abgeschlossen werden kann. Da in der Regel auch andere interessierte Parteien involviert sind, ist die Due Diligence ferner darauf ausgerichtet, kritische Elemente in Bezug auf Finanzen, Eigenkapital und Support zu sichern. In nur seltenen Fällen werden dabei die Konstruktion und der Zusammenschluss zweier separater Unternehmenstechnologie-Systeme berücksichtigt.

Dies ist der Zeitpunkt, in der viele geschäftskritische Informationen ausgetauscht werden – zu viel, um die Aktivität später zum Stillstand zu bringen, wenn andere Probleme auftreten oder unvorhergesehene Kosten entstehen. Obwohl die IT nur selten Teil der Due-Diligence-Prüfung ist, stellt sie für die Erreichung aller zuvor genannten Ziele eine entscheidende Rolle dar. Denn Unternehmen würden davon profitieren, wenn die Technologie bereits in einem frühen Stadium in die Diskussionen mit einbezogen würde. Auch wenn jede Situation anders ist, bieten die folgenden Aspekte einen nützlichen Ausgangspunkt für Überlegungen.

2. Abbildung der neuen Unternehmensinfrastruktur

Mit der frühzeitigen Einplanung einer technologischen Führerschaft ist es wahrscheinlicher, dass auch unmittelbar nach der M&A „Business as usual” aufrechterhalten werden kann. Gleichzeitig können den Kunden, Mitarbeitern und Investoren die Vorteile des neuen Unternehmens schneller aufgezeigt werden. Zu den unmittelbaren Zielen gehören die Minimierung kostspieliger Systemausfallzeiten und die Gewährleistung der Kontinuität des Kundendienstes.

Die Planung muss schon früh im Due-Diligence-Prozess beginnen, um eine Prüfung der Systeme beider Unternehmen abzudecken und um zu verstehen, welche Assets, Anwendungs-Abonnements, Anforderungen und Fähigkeiten in den einzelnen Systemen verfügbar sind und an welchen Stellen die Ressourcen dupliziert werden. Wenn das Ziel darin besteht, die Unternehmenseinheiten zusammenzulegen, wie es normalerweise der Fall ist (anstatt weiterhin separat zu arbeiten), dann sollte der nächste Schritt darin bestehen, eine Abbildung der Unternehmensinfrastruktur für die neu gegründete Organisation zu erstellen. Die gemeinsame Nutzung von Kundendatenbanken, der Einsatz von Skaleneffekten und die Integration von CRM- oder CIM-Systemen erfordern die Planung eines nachhaltigen Ziels.

Wenn bekannt ist, wo es Überschneidungen gibt, kann die IT-Führung darüber entscheiden, ob der Betrieb auf einem einzigen System vereinheitlicht oder Integrationspfade geschaffen werden sollen, um grundlegende Herausforderungen kurz- bis mittelfristig zu lösen. Dies gilt insbesondere für die Kompatibilität datenbankgestützter Systeme, die den Kundendienst, das Kerngeschäft und das Finanzmanagement unterstützen. Zudem sollte die Effizienz für jedes einzelne Element innerhalb der Infrastruktur mithilfe von Kosten-Nutzen-Analysen gemessen werden.

Es handelt sich um eine intensive Übung mit einem detaillierten Plan, anhand dessen die Kosten und der Zeitrahmen für die IT-Integration und den Übergang kritisch bewertet werden können.

3. Skills und Training

Während der Due-Diligence-Prüfung ist es üblich, ein Spezialistenteam mit dem Change Management zu beauftragen, das sich mit Personalwechsel, Rollenanpassungen, Entlassungen und kulturellen Veränderungen befasst. Aber wie oft wird das gleiche Prinzip bei Veränderungen in der IT-Umgebung angewendet?

In vielen Fällen berichten Unternehmen von einer Phase der Verwirrung im Zustand nach der M&A. Einerseits kann im IT-Bereich das Gefühl des „Business as usual” bestehen bleiben, so dass Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten keine Veränderung erfahren. Je länger dieser Status-quo anhält, desto kostspieliger kann es für das Unternehmen sein und desto mehr Zeit wird die Organisation benötigen, um die Gesamtziele zu erreichen.

Eine vorausschauende Planung würde es der IT-Führung ermöglichen, aktiv Lösungen für die Herausforderungen der Integration in der Zeit nach dem M&A-Prozess zu entwickeln, wenn die Organisation den Umbruch am ehesten akzeptiert.

Am wichtigsten ist die Notwendigkeit, im Voraus zu planen, um sicherzustellen, dass die richtigen Skills und Fähigkeiten an Bord sind, um die Integration der Systeme zwischen den beiden Einheiten vom ersten Tag an zu managen. Viele Unternehmen beginnen mit der Integration, ohne über die ausreichende Erfahrung mit den von ihnen eingesetzten Anwendungen, Anbietern und Tools zu verfügen.  Sie gehen damit um wie ein weiteres übliches IT-Projekt und nicht wie einen speziellen Fachbereich, was ein besonders gefährlicher Ansatz ist. Tatsächlich beginnen hier die meisten Probleme, da durch Integrationen neue und unterschiedliche Variablen eingeführt werden, mit denen die meisten IT-Teams nicht regelmäßig konfrontiert werden.

Die Fähigkeit, den Bedarf an Fachkenntnissen frühzeitig in der Due Diligence zu erkennen, ermöglicht es einem Unternehmen, das richtige Team so vorzubereiten, dass eine nahtlose Integration schnell und kosteneffektiv erfolgen kann. Darüber hinaus ist die Planung von IT-Kompetenzen ein wesentlicher Bestandteil des Change Managements. Es ist erfolgsentscheidend, dass das neu gebildete IT-Support-Team einheitlich in den betriebenen Lösungen geschult wird, unabhängig davon, ob sie vom übernommenen Unternehmen migriert oder in der neuen Einheit installiert wurden. Die Endbenutzer müssen vollständig verstehen, wie das entstehende System funktioniert und wie Daten konsistent und genau eingegeben werden, damit die neu gebildete Organisation effizient und zuverlässig arbeitet.

4. Datensicherheit, Integrität und DSGVO

Unabhängig von den operativen Zielen für M&A sind Daten in der Regel das kostbare Gut. Es ist entscheidend, dass sie während des Übergangsprozesses jederzeit sicher und genau bleiben.

Der Datenschutz ist seit der Einführung der Allgemeinen Datenschutzverordnung (DSGVO) im Jahr 2018 zu einem Merkmal der M&A-Due-Diligence geworden. So werden bestimmte Aspekte des Datenmanagements auf den Prüfstand gestellt. Für die erwerbende Organisation ist es von zentraler Bedeutung, zu wissen, ob die in den Kundenkontaktsystemen gespeicherten personenbezogenen Daten die Zustimmung zur Verwendung auch nach der M&A haben. Ansonsten verlieren diese Daten nämlich ihren Wert. Aus technischer Sicht kann es auch zu einer Änderung des zugewiesenen Datenverantwortlichen kommen. In diesem Fall müssten die betroffenen Personen in der Datenbank darüber informiert werden, so dass vermutlich Lese- und Schreibrechte erforderlich werden, damit die Daten weiterhin verwaltet werden können. All dies ist einfacher in einer integrierten Umgebung, in der die gemeinsame Nutzung von Daten durch Datenbankverbindungen erfolgt und nicht durch Import-/Export-Aktivitäten, bei denen Daten einem Sicherheitsrisiko ausgesetzt sind.

5. Vorausplanung

Eine vorausschauende Planung ermöglicht es der IT-Führung, den sicheren Übergang von Daten zwischen Systemen abzubilden und zu steuern, die in der Umgebung nach dem M&A interagieren werden. Die Herausforderung besteht darin, dies über zwei ehemals unabhängige Einheiten hinweg zu bewerkstelligen, ohne das Tagesgeschäft zu stören.

IPaaS-Lösungen (Integration-Platform-as-a-Service) können eine Testumgebung aufbauen, die Verbindungen zwischen bestehenden Geschäftsanwendungen außerhalb des Live-Betriebs herstellt. Mit den vorhandenen Links können Datenbanken verbunden und getestet werden, während die Organisation in der „Live-Umgebung“ arbeitet, wobei Daten zwischen neuen und vorhandenen Quellen integriert, verwaltet und aktualisiert werden. Auf diese Weise bleibt die Datenintegrität in der Quellendatenbank erhalten und gleichzeitig wird ermittelt, was in einer integrierten Umgebung funktioniert und was nicht.

Mit iPaaS können auch Inkonsistenzen zwischen Daten im gleichen Feld auf verschiedenen Systemen angezeigt werden. Dies ist besonders nützlich in Kunden-, Logistik- und Finanzdatenbanken, in denen gemeinsame Felder mit unterschiedlichen Informationen später zu Problemen im Kundendienst führen können. Dies ermöglicht, dass aus kombinierten Systemen die Daten viel nützlicher und sauberer erhalten werden. Zudem erfolgt dies leistungsfähiger und schneller, ohne dass dabei Daten außerhalb des Feldes übertragen werden, wodurch die Integrität oder Sicherheit gefährdet werden könnte.

Der Preis einer inkompatiblen Allianz

Der Prozess der Due-Diligence-Prüfung ist darauf ausgerichtet, Bereiche zu identifizieren, die bei der Zusammenführung zweier Unternehmen durch M&A mit einer erheblichen Herausforderung, Kosten und Komplexität verbunden sind. Wenn die Technologie nicht in diesem Rahmen berücksichtigt wird, könnten den Unternehmen höhere Kosten und Verzögerungen bei der Realisierung des vollen Potenzials der fusionierten Organisation entstehen.

Ohne eine ordnungsgemäße Planung können Systeme überlastet werden, was ein Risiko für die Datensicherheit darstellt. Oder es kommen Systeme zum Einsatz, die einen vollständigen Austausch erfordern, statt einer kosteneffektiven Lösung. Andererseits können Effizienzgewinne und Kostensenkungen übersehen und somit verpasst werden, wenn die Organisationen weiterhin als getrennte Einheiten betrieben werden.

Die Aufwertung der „Technologie-Anpassung” auf der M&A-Agenda wird eine geplante Übergangsphase unterstützen, die einen klaren Fokus im Einklang mit den Gesamtzielen und operativen Zielen hat. Statt einer Brandbekämpfung im Nachhinein wird ein geplanter Ansatz es ermöglichen, auf grundlegende Herausforderungen schon frühzeitig vorbereitet zu sein.

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